Chez vous on est plutôt « burn » ou « bore » ?

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Une étude récente a défini le « bore out » comme un déficit de la motivation autonome. En clair, il s’agirait d’un syndrome d’épuisement professionnel dû à l’ennui. Les effets cliniques seraient comparables à un épisode dépressif. Mais comme le « burn out », plus connu, ses conséquences seraient patentes.
Pour caricaturer les effets du mal il existe déjà une allégorie en vogue où le diagnostic s’effectue dans la réponse à la question « Quel est votre métier ? », l’un répondant qu’il « casse des pierres pour nourrir sa famille », l’autre qu’il « est en train de bâtir une cathédrale »… boutade qui souligne bien l’importance du sens que l’on trouve, ou pas dans son travail.

L’ennui au travail dans l’étude apparaît comme pouvant faire des ravages sur la santé, au même titre que l’excès de stress. Même si le « bore out » n’est pas encore cliniquement défini, il serait la cause d’une série de troubles issus de la sous-occupation au travail : mélancolie, tristesse, manque d’intérêt, ralentissement psychomoteur, dévalorisation, trouble du sommeil, indécision.
Le « bore out » devient dès lors un sujet sensible de la santé au travail touchant aux leviers de la motivation des individus. Il est démontré que la motivation de chacun dépend de la satisfaction de deux types d’attentes communes à tous dans des proportions variant selon les individus : attentes intrinsèques (intérêt, autonomie, utilité, relations) et extrinsèques (conditions de travail, possibilité de concilier vie professionnel et vie privée, rémunération, stabilité de l’emploi). Alors que les attentes intrinsèques seraient facteurs de motivation, les attentes extrinsèques seraient facteurs de démotivation. (Autrement dit, l’augmentation si elle est utile ponctuellement, n’attache pas durablement le salarié, cqfd !). Le « bore out » est de fait une « pathologie » de la privation de satisfaction des besoins intrinsèques.

Selon ces attentes, il existerait alors deux formes de motivation : l’une autonome (être fier de ce que l’on fait par le sens que l’on donne à son travail) et l’autre contrôlée (agir par devoir et percevoir des récompenses). Alors que la première ne demande pas beaucoup d’effort, la seconde est plus laborieuse, « il faudrait que je m’y mette ! » Comme on dit.

Un équilibre entre les deux est à trouver selon les tempéraments

Si prévenir le « bore out » semble difficile, renforcer la motivation autonome est, en revanche, à la portée de chaque manager. Pour favoriser la motivation autonome, il ne faut pas chercher à motiver à tout prix. Le risque serait de renforcer la motivation contrôlée. Il conviendrait plutôt de créer un environnement propice à l’épanouissement de la motivation autonome en donnant notamment au salarié des problèmes à résoudre, en sollicitant son ingéniosité et en nourrissant le sens de son travail. La fonction, la mission ou le travail resteront ce qu’ils sont mais ce sur quoi il faut agir c’est la façon de les envisager (tas de cailloux ou pierres de cathédrale).

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