Didier Gambart (Toyota France) : « Nous préparons le déploiement de 40 Toyota Relais Services »

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Entretien avec le nouveau patron de Toyota France à l’occasion du salon de Francfort. Outre de très bons résultats sur la première partie de l’année, Didier Gambart annonce le déploiement de 40 points Relais Services dès 2018 tout en réaffirmant la volonté de concentrer encore le nombre des opérateurs pour aboutir à une soixantaine de distributeurs d’ici trois à quatre ans.

Didier Gambart (Toyota France) : « Nous préparons le déploiement de 40 Toyota Relais Services »

Auto Infos : Quels sont les résultats commerciaux de Toyota France sur les huit premiers mois de l’année ?

Didier Gambart  : Traditionnellement, la période préalable à toute élection présidentielle est une période d’attentisme. Elle n’a pas eu lieu cette année. Nous avons donc révisé à la hausse la prévision du marché français à 2,480 millions d’unités en VP et VU. C’est un marché plutôt soutenu sur lequel nous réalisons + 17 % d’évolution. Cette performance a été aidée par un bon portefeuille en fin d’année. Depuis le premier trimestre 2017, nous connaissons un niveau de commandes supérieur aux objectifs. Nous enregistrons une dynamique sur l’hybride de l’ordre de 45 % qui n’est pas simplement dû à la dynamique du C-HR qui apporte un volume additionnel important.

A. I. : Comment analysez-vous cette nouvelle appétence pour l’hybride ?

D. G. : Je pense qu’il se passe quelque chose à ce niveau. C’est une lame de fond où certaines personnes cherchent une énergie alternative au diesel. C’est une technologie qui a vingt ans d’expérience et qui rassure. Nous progressons sur le marché des entreprises et sur la LLD. Nous sommes passés de 1,9 à 3,2 % sur les huit premiers mois de l’année. La revalorisation des valeurs résiduelles de l’hybride y est certainement pour quelque chose. Il y a donc une conjoncture d’éléments qui explique cette bonne dynamique.

A. I. : Comment se porte votre réseau en France ?

D. G. : : Nous avons mis en place des groupes de travail au niveau de la vente, du réseau et le marketing pour avoir des organes d’échanges et faire en sorte que nos directions soient confortées et challengées par le réseau. Tous les mois, une commission se réunit pour travailler sur ces sujets.

A. I. : Quelle est la rentabilité du réseau ?

D. G. : À mi-chemin, nous sommes à 1,9 % de rentabilité. C’est notre meilleur niveau depuis 2005. Pour une marque généraliste, ce ratio est encourageant.

A. I. : Comment souhaitez-vous le voir évoluer en termes de maillage ?

D. G. : Nous souhaitons travailler dans deux directions. Hormis le duo de tête qui a atteint une taille critique suffisante (RCM, Sivam), nous avons encore besoin de phases de consolidation pour donner une taille qui permette de se structurer au niveau du CRM et de l’organisation interne aux alentours de 3 000 véhicules neufs par an. Historiquement, nous disions un homme, une marque, une ville, désormais c’est un groupe, une région et une ou deux marques. Nous avons aujourd’hui 75 investisseurs et nous nous projetons aux alentours de 60 zones de chalandise. Le second point, c’est le maillage du territoire au niveau de l’après-vente. Nous sommes en train de travailler sur un concept de Toyota Relais Services avec un contrat de type « agent » qui nous permettrait d’être présents dans une quarantaine de villes en France. Nous démarrons un site pilote en fin d’année pour un déploiement début 2018. Nous visons les zones après-vente qui ne sont pas desservies dans un rayon de 30 à 35 minutes.

A. I. : À quel horizon souhaitez-vous accomplir cette concentration du réseau ?

D. G. : Cela va se faire au fur et à mesure des plans de succession. D’ici trois à quatre ans, nous devrions arriver à ce niveau. Tant qu’un concessionnaire est rentable nous n’avons pas un plan de sortie à marche forcée.

A. I. : Votre propre organisation est-elle suffisamment importante pour faire face à ces changements et ces concentrations de la distribution ?

D. G. : : Les groupes sont aujourd’hui parfaitement organisés avec des directions marketing et CRM. En face, nos organigrammes sont restés stables. Nous avons regardé les domaines où nous devions allouer des ressources internes. Nous avons besoin de renforcer notre division VO pour la traiter comme une deuxième marque. Nous travaillons également sur les services connectés et télématiques. Nous allons nommer une personne dédiée en interface avec l’Europe. Nous allons nous renforcer enfin sur la partie digitale au niveau des standards pour la partie concessionnaire. Nous serons prêts à partir de 2018 pour accompagner ces évolutions. Et dernier point, nous allons chercher dans nos organisations internes de meilleures passerelles avec les groupes de distribution.

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