Faut-il formaliser le parcours de sortie d’un collaborateur ?

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Faut-il formaliser le parcours de sortie d’un collaborateur ?

Dans un marché de l’emploi bousculé mais toujours tendu dans certains secteurs d’activités techniques comme celui de la distribution et de la réparation automobile, les impératifs liés aux plans d’économie, à la mutation digitale et à l’évolution de la mobilité, notamment des plus jeunes, va créer un turnover de plus en plus perturbant. Pour pallier les risques de départs en cascade non maîtrisés, certaines entreprises ont formalisé une sorte de parcours de sortie des collaborateurs sortants à leur initiative ou non. L’objectif déclaré est de positiver autant que faire se peut la démarche pour maintenir autant que possible le lien et l’attachement de l’ex salarié, tout en endiguant un impact négatif sur la réputation et la marque employeur de l’entreprise.

La mesure semble efficace à l’écoute de ces entreprises et de leurs sortants. Tous s’accordent à dire que quelle que soit la raison du départ volontaire ou non, hors mesure disciplinaire, un salarié et son employeur ont tout intérêt, en respectant certaines règles, à trouver le meilleur terrain d’entente. D’autant plus que la distribution automobile, toujours en concentration, est un petit monde ou les chemins d’un salarié et d’une entreprise ont de plus en plus de chances de se croiser à nouveau plusieurs fois au cours d’une vie. Le collaborateur sortant devenant un client potentiel, un ambassadeur et une possible future recrue sur une autre fonction, il n’est pas inutile de s’y intéresser.

Les entreprises ayant mis en place cette procédure nous disent ne rien avoir inventé mais seulement collationné un certain nombre de bonnes pratiques reconnues comme points de passage obligés d’une sortie réussie. Parmi celles-ci, revient souvent le fait de déculpabiliser les acteurs et notamment les managers. En ce sens qu’un départ volontaire n’est plus systématiquement l’échec du management ou des méthodes de l’entreprise. L’évolution des attentes des plus jeunes leur fait facilement envisager un départ si, à un moment donné, l’entreprise ne sait pas ou ne peut pas y répondre. Le départ ne doit plus être considéré comme une rupture définitive mais plutôt comme une étape dans le parcours professionnel. Sont également cités le respect de toutes les étapes devant précéder le départ, comme le fait de formaliser ensemble dans un respect réciproque la qualité de ce qui a été accompli.

Selon ces entreprises, un parcours de départ optimisé devrait débuter au moins par un entretien formel pendant lequel le collaborateur annonce à son manager son intention de quitter l’entreprise, ensuite être suivi d’un entretien de restitution à l’initiative de l’employeur, annonçant tout aussi formellement la décision et l’accord de l’entreprise. Ce dernier moment d’échange est l’occasion d’organiser la période de préavis pour soigner la communication interne et externe du départ, la passation des dossiers longs ou la clôture des actions engagées à plus court terme. L’organisation de la période de préavis a pour effet de désamorcer certaines réactions liées aux égos ou aux émotions associées au départ et préserve la relation de confiance. Il ne manque pas de témoignages de managers ayant su favoriser une approche constructive du départ d’un collaborateur, qui déclarent avoir découvert une facette différente de la personnalité du salarié. Le collaborateur se sentant libéré, se montre souvent plus détendu et plus productif qu’auparavant, apportant lui-même des solutions et se montrant force de proposition dans le choix et l’intégration de son éventuel remplaçant. Certaines entreprises nous disent organiser un meilleur passage de relais grâce à un chevauchement systématique plus ou moins long du partant et de son successeur dans le poste, certaines programment une cérémonie de départ dans laquelle à l’occasion d’une courte allocution, le collaborateur sortant introduit la personne qui va le remplacer. La cérémonie n’est pas forcément un « pot » mais doit servir à marquer positivement le temps de la rupture.

La part d’anciens collaborateurs dans le sourcing des futurs recrutements d’une entreprise n’est pas clairement établie mais n’est pas négligeable, l’influence des « ex » en matière de prescription n’est plus à prouver. A leur niveau, beaucoup de cadres ont recours à leurs réseaux pour trouver rapidement les collaborateurs dont ils ont besoin. La mise en place d’un réseau d’anciens ou la poursuite de la relation via les moyens actuels ne sera peut-être plus suffisante pour les plus grands groupes, pour lesquels il conviendra peut-être alors d’aller plus loin, en définissant une véritable stratégie d’accompagnement des sortants, à l’image des parcours d’intégration structurés et formalisés des nouveaux entrants. Un employeur qui sait accompagner un collaborateur de son intégration à son départ en retirera forcément des bénéfices.

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