Inspirer l’agilité des équipes commencerait d’abord par montrer l’exemple

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Dans une période ou savoir naviguer à vue, trouver des solutions au pied levé et rebondir au plus vite deviennent des actions vitales, la faculté d’adaptation des équipes devient cruciale et l’agilité du manager ou des collaborateurs souvent la première compétence attendue. S’il n’existe sans doute pas de méthode avérée pour optimiser l’agilité des organisations, nous constatons chaque jour au fil de nos entretiens que les comportements adoptés par les dirigeants ou les managers peuvent favoriser une meilleure adaptation des uns et des autres aux situations rencontrées. Selon les interviewés mais sans vérité statistique, les comportements les plus souvent cités et adoptés par les managers pour être agile et favoriser le mieux travailler ensemble des équipes seraient à prendre en compte plus ou moins dans cet ordre.

  • Accepter de faire des erreurs. Pour maîtriser l’incertitude il faudrait commencer par accepter qu’elle existe. Savoir se tromper vite à condition de corriger encore plus vite nous dit un chef de service. Beaucoup reconnaissent que se tromper reste une clé de l’apprentissage sous réserve bien sûr d’en analyser les causes et d’agir pour en minimiser les conséquences.
  • Ralentir dans le brouillard et avancer à plus petits pas sans visibilité. Les grands projets impliquant beaucoup d’intervenants, trop de charge de travail et trop de process de validation motiveraient moins. Ils aboutissent bien sûr moins vite mais surtout moins bien. Se donner des objectifs atteignables à court terme et s’appuyer rapidement sur des premiers résultats significatifs motive d’avantage les collaborateurs acteurs à s’impliquer dans la réalisation et le suivi. Selon la plupart, même si l’ambition est une notion importante, trop d’ambition au départ d’un projet empêche souvent son aboutissement.
  • Mettre les utilisateurs au centre de la démarche et en accepter les critiques. Créer des moments d’échanges, demander régulièrement l’avis des intervenants directs plutôt que d’avancer, isolé avec l’équipe des responsables réduit la marge d’erreur. Échanger sur l’évolution d’un projet avec le terrain serait, aux dires de tous, la meilleure façon de l’adapter rapidement.
  • Tenir compte du savoir-être au moins autant que des compétences techniques. Dans les équipes, certains sont plus naturellement disposés à penser agile quand d’autres peinent à se défaire de réflexes acquis depuis des années. Valoriser parmi les collaborateurs en place et pour les nouveaux entrants les tempéraments curieux, les audacieux et ceux qui ont moins peur de l’incertitude c’est travailler à l’amélioration et l’accélération de l’agilité de toute l’équipe.
  • Éviter les silos et avoir le sens du partage des ressources. Dans certains cas collaborer entre services apporte à peu de frais des compétences ponctuellement très utiles. Nous avons souvent entendu dire que la vision du professionnel d’un métier sur un autre représente une réelle valeur ajoutée. Bien sûr, tous nous précisent que s’octroyer la présence d’un collaborateur dont on n’est pas le manager pour participer à une mise en œuvre est compliqué et considérablement freiné par le peu de souplesse des agendas mais reste toutefois possible à condition de réciprocité s’il faut déléguer un membre de sa propre équipe en retour et sous réserve de communiquer des objectifs clairs pour que chacun sache précisément comment se positionner afin d’être présent au bon moment

Si la liste des réflexions rapportées ici n’est pas exhaustive, elle illustre cependant d’une part que l’agilité est liée l’humain plus qu’à n’importe quel outil ou n’importe quel processus et d’autre part que sa mise en œuvre dépend de la volonté et de l’exemplarité de tous.

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