L’autonomie encourage la fidélité des collaborateurs à l’entreprise

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L’autonomie encourage la fidélité des collaborateurs à l’entreprise

L’été « sera chaud » comme le soulignait avec humour un cadre que nous avons rencontré. Selon ce dernier et comme l’ont évoqué beaucoup d’autres, les annonces d’un marché plus que tendu, le comportement de certains clients et candidats déjà mentalement en vacances, les réorganisations prévisibles de rentrée et les événements sportifs à répétitions feraient ressurgir les doutes sur le devenir des métiers de la distribution automobile face aux mutations nécessaires des compétences liées à l’évolution digitale des commerces. Nous entendons bien sur également ces questions mais celles-ci n’occultent pas celles plus classiques, que se posent les collaborateurs sur le devenir des entreprises. Quelles sont leurs perspectives d’avenir ? Quelles éventuelles nouvelles situations sont envisageables ? Dans un marché de l’emploi que peu disent pouvoir évaluer, comment l’entreprise peut-elle préserver les bonnes compétences et les ressources utiles pour « gagner » du mieux possible ? La fidélisation des collaborateurs devient l’un des enjeux majeurs du moment.

Selon beaucoup, la stabilité des salariés serait proportionnelle à leur possibilité de prise d’initiatives dans l’exercice de leur métier. Cette liberté dans l’action serait génératrice de plus d’épanouissement au travail mais aussi source de meilleures performances pour l’entreprise. A l’inverse, la lourdeur des processus, le manque de confiance, l’opacité et la rétention d’informations sont autant de freins à cette prise d’initiative salvatrice et empêcheraient d’une certaine manière l’accès des individus aux résultats. La question qui se pose alors est de savoir s’il est possible, en revisitant les modes de fonctionnement et les postures managériales, de créer par une approche nouvelle une entreprise plus performante avec des collaborateurs plus proactifs.

Dans le cadre de notre activité automobile, les analyses des situations des entreprises clientes et des entretiens avec les candidats, entrent en résonance avec ces constats. Un management de proximité bienveillant, sans baisse du niveau d’exigence mais favorisant la confiance et la prise d’initiatives, permet de limiter le turn-over, crée du bien-être et améliore la performance. Les managers qui réussissent le mieux nous disent avoir pu mettre en place des actions issues d’une réflexion personnelle sur la pertinence de leur façon de travailler et la cohérence des modes de management appliqués face aux nouveaux enjeux. Dans les entreprises de ces cadres, il apparait que l’environnement de travail est notoirement considéré comme propice aux initiatives. Les clés qualifiées d’utiles pour libérer la prise d’initiatives et générer la performance seraient principalement la flexibilité et la qualité du management de proximité. Il semble exister diverses sources de progrès dans les entreprises, car beaucoup de cadres interrogés affirment avoir des idées pour faire progresser leur société, et se disent tout à fait motivés pour les mettre en œuvre.

Cette confiance dans la prise d’initiatives des salariés reste cependant à encadrer, sans l’étouffer par la hiérarchie des managers ou par les dirigeants eux-mêmes, en définissant les limites des prérogatives de chacun et en formalisant le contrôle des points de passages vers l’atteinte des objectifs intermédiaires des plans d’actions retenus, afin que l’autonomie ne dérive pas vers l’indépendance.

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