L’avis des collaborateurs sur le maintien de l’engagement des équipes en 2021

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© John Hain de Pixabay
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Alors que la part du digital va immanquablement prendre encore plus d’importance dans la consommation, les collaborateurs de la distribution et de la réparation automobile semblent de plus en plus conscients de devoir resserrer les rangs et optimiser les outils à leur disposition pour maintenir l’activité dans des horaires d’ouverture risquant encore d’être réduits.
L’incertitude générale sur la santé ou les risques de chômage partiel et les modifications profondes devenues durables des routines des clients dans un contexte économique dégradé entraînent bien sur des effets négatifs sur le moral de chacun mais conduisent certains candidats que nous rencontrons ouvriers, employés, maitrises et cadres du commerce automobile VN VO et PR comme de l’atelier à exprimer des attentes pertinentes vis-à-vis de leurs managers. Sans hiérarchie de priorité, nous avons retenu certains des principaux besoins évoqués pouvant inspirer quelques conseils en management.

Renforcer la confiance par la communication et la capacité d’inspiration. De l’avis des interviewés la confiance conditionnerait pour pas loin d’un quart l’engagement. Il conviendrait pour le manager de bien exposer et expliquer avec autant de clarté que possible les perspectives de l’activité et de dire la vérité, même si la visibilité n’est pas bonne. Les collaborateurs attendent aussi l’implication des dirigeants dans ces communications pour clarifier et donner du sens aux décisions.

Maintenir un contact de proximité avec les équipes. A distance ou pas, les candidats nous disent souvent attendre que les managers fassent preuve d’imagination pour consolider ou réinventer des rituels, assurer leur disponibilité et rendre les points d’équipe motivants. La visite ponctuelle mais régulière des dirigeants eux-mêmes est aussi souvent citée comme particulièrement attendue.

Mieux structurer l’animation pour tenir compte des défis du moment. Les managers de proximité semblent attendus sur un meilleur partage de leurs bonnes pratiques et leur adaptabilité à gérer la distance comme à détecter les baisses de motivation. Ici leurs propres managers, par leur attitude, pourraient montrer l’exemple et les accompagner pour consolider leurs capacités à tenir le cap, à rester positif dans un climat dégradé, à donner du sens aux actions comme à rappeler l’importance des missions.

Transformer la contrainte en opportunité en osant remettre en cause certaines manières de faire ou modes de fonctionnement. De l’avis de la plupart, le moment serait venu pour réfléchir à ce qu’il faut changer personnellement et professionnellement. Comment améliorer le fonctionnement des équipes ? Quel processus simplifier ? Comment mieux focaliser les énergies sur les priorités ? Sans entrer dans le détail des faisabilités des solutions évoquées, il faut reconnaitre que certaines propositions mériteraient d’être étudiées.

Veiller à la solidarité pour favoriser la coopération. La proximité entre collègues comme les occasions d’échanger de façon informelle se sont raréfiées. Sans l’exprimer aussi nettement, les collaborateurs craignent que des silos se forment influant sur l’ambiance et le niveau de leurs prérogatives. Si les managers pourraient consacrer un temps d’échange avec leurs pairs, la création de comité restreints de managers autour de sujets de transformation animés par des membres de comités exécutifs peuvent aussi soutenir cette solidarité.

Poursuivre le développement des compétences à l’aide des solutions de formation à disposition en les adaptant aux contraintes de distance et de budget.
Les interviewés nous disent par exemple que certains programmes prévus en présentiel sont maintenus mais raccourcis ou allégés et se tiennent à distance, d’autres continuent d’être administrés mais restitués en interne, les entretiens individuels sont tenus parfois sous des formats plus courts. La poursuite de ces efforts par l’entreprise semble être perçue par les collaborateurs comme son attachement au maintien de leur employabilité.

Ces actions, une fois mises en place, ne libéreront pas le manager du suivi de l’activité et du moral des équipes. Il est possible pour les évaluer de réaliser de courtes enquêtes ciblées notamment sur certaines populations plus sensibles. Se rappeler que des messages positifs d’attention et d’empathie comme « nous faisons attention à vous » ou « votre moral nous importe » peuvent faire la différence au plan de la cohésion du groupe et de l’adhésion de chacun n’est jamais inutile.

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