L’importance des seconds pour anticiper les remplacements stratégiques

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L’importance des seconds pour anticiper les remplacements stratégiques

Malgré une pénurie de candidats toujours croissante sur le marché, les analyses montrent encore un poids des promotions internes dans les entreprises faible vis-à-vis de celui des recrutements externes. Il apparaitrait, comme nous le constatons aussi dans la distribution automobile, qu’environ deux tiers des remplacements de collaborateurs tous secteurs confondus se feraient par l’embauche de ressources externes et à un cout annoncé important. L’analyse du marché des offres d’emplois montre un volume plutôt maintenu au regard des années précédentes malgré la conjoncture et démontre que beaucoup de recrutements se feraient toujours dans l’urgence. L’importance des recrutements externes serait-elle une conséquence dans l’entreprise d’un manque de confiance dans ses collaborateurs en poste ou la résultante de carences dans ses processus d’évaluations des potentiels et de gestion des carrières ?

Dans les entreprises de 50 à 500 salariés, les contraintes d’organisation rendent plus difficile la mise en place de véritables plans de carrière, qui permettraient d’atteindre un meilleur taux de succession interne. Pourtant certains dirigeants de ces entreprises nous disent parfois avoir regretté de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement d’un manager ou d’un collaborateur aux compétences clé, par la préparation d’un « second » alors même qu’ils savaient qu’un potentiel successeur était déjà salarié de l’entreprise. Faute d’un vivier de candidats « prêts » suffisamment solide pour assurer les successions liées à des départs programmés ou non, les entreprises privilégieraient encore presque systématiquement le recrutement externe.

Dans le secteur de la distribution automobile aussi les entreprises les plus performantes limitent, pour ces raisons ou pour d’autres, les procédures de préparation aux fonctions de cadres. Les postes de maitrises et de chefs de service sont plus rarement concernés. Il apparaît aussi que la gestion des successions de beaucoup d’entreprises ne s’étend pas suffisamment à l’organigramme des autres services, alors qu’il pourrait y avoir des transferts de compétences possibles entre ces services. La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs potentiels ignorés. Nous rencontrons parfois des employés figurant dans un plan d’évolution interne donné pas toujours reliés aux autres projets du groupe et ce bien que le collaborateur en cause se montre mobile. Ces collaborateurs, même bien identifiés et disposant de plans individuels de carrières satisfaisants, peuvent alors se sentir mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés pour la promotion, au profit d’un autre candidat, et peuvent chercher à quitter l’entreprise pour tenter leur chance ailleurs.

Pour pallier une pénurie de talent toujours croissante, les plans d’évolution de carrière ou de succession pourraient maintenant aller au-delà des seuls besoins à courts terme en adoptant une perspective à plus longue échéance, intégrant des processus plus globaux de gestion des compétences.

Il apparait que certaines entreprises n’ont pas hésité à augmenter le nombre de candidats potentiels identifiés en interne pour occuper certains postes stratégiques et ont adopté une planification pour repenser leurs approches en intégrant les postes de maitrise et de managers de proximité à leur démarche. Les résultats obtenus montreraient une meilleure perception de reconnaissance par chaque salarié, un taux de fidélité supérieur aux entreprises n’ayant rien mis en place et plus de continuité dans le standard de qualité de service fourni au client final.
L’objectif des entreprises les plus avancées serait d’inverser la proportion actuelle entre l’évolution interne et le recrutement.

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