Les bonus deviennent-t-ils la clé de fidélisation des salariés ?

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Dans une conjoncture de pénurie de compétences peut-on dire que la question de la rémunération est devenue centrale pour lutter contre le turn-over ? L’analyse des passés professionnels révèle que l’insatisfaction liée au salaire est très souvent citée pour expliquer un départ ou une démission.

Les bonus deviennent-t-ils la clé de fidélisation des salariés ?

Toutes les entreprises et celles du secteur de la distribution automobile en particulier vivent une période de forte concurrence pour la recherche de certaines compétences liées aux besoins de développement des services à la clientèle et aux nouveaux métiers. Chaque entreprise doit tenter de se distinguer pour parvenir à attirer et surtout à conserver ces collaborateurs aux savoir-faire spéciaux tout en contrôlant le coût de sa politique. Même si pour certaines populations estimées à haut risque, il peut être intéressant, sous réserve de mesurer l’impact financier, de mettre en place des programmes spécifiques de rétention par l’attribution de bonus soumis à condition de présence ou des stock-options, la rémunération en général et sa partie variable en particulier restent aujourd’hui encore plus un moteur de performance que de fidélisation. Les systèmes de rémunérations variables permettent une certaine adaptation pour répondre à des objectifs propres aux enjeux conjoncturels de l’entreprise mais accessoirement divergents de la notion de fidélisation du personnel.

Pour intégrer plus justement la fidélisation dans le mode de rémunération, il existe maintenant une forme d’estimation de la notion de « valeur » du salarié qui se veut non discriminante mais qui permettrait à une entreprise d’apprécier le juste niveau de rémunération d’un collaborateur en ajoutant aux critères classiques de diplômes, d’ancienneté et de performances le coût et la difficulté à le remplacer. Ces dispositions se matérialisent la mise en place de matrices d’augmentations salariales différenciées ou des rémunérations variables intégrant la surperformance au-delà des plafonds.

Cette nouvelle approche montre que la rémunération est bien un outil à part entière avec lequel il s’agit de rechercher la meilleure adéquation possible entre l’attente de salaire et le salaire effectivement perçu par le salarié. La personnalisation du package prend dès lors un sens nouveau et dans cette optique les RH où les dirigeants devront s’attacher à obtenir des informations sur les attentes de leurs collaborateurs. Il existe aujourd’hui différents outils permettant d’effectuer rapidement des enquêtes d’opinion afin de mieux les cerner. Mais on sera encore surpris de découvrir que le salaire ne fait pas tout, et que d’autres facteurs tels que l’environnement de travail, la possibilité de se former, les perspectives d’évolution, la souplesse dans l’organisation son souvent cités comme motifs de fidélité.

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