Peut-on optimiser la succession des collaborateurs ?

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Peut-on optimiser la succession des collaborateurs ?

Une analyse récente montre que le faible poids des promotions internes dans les entreprises de différents secteurs d’activité fait encore la part belle aux recrutements externes. Il y serait constaté que plus de deux tiers des remplacements de collaborateurs, tous secteurs confondus, se feraient par l’embauche de ressources externes pour un coût annoncé important. L’analyse des offres d’emplois présentes sur le marché démontre aussi que beaucoup de recrutements se font dans l’urgence. Dans ce cas que penser d’une entreprise qui s’appuie trop largement sur le recrutement externe, si ce n’est qu’elle manque de confiance dans ses collaborateurs en poste ou dans son processus de gestion des carrières ?

Cependant certains dirigeants d’entreprises nous disent souvent avoir regretté de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement d’un manager ou d’un collaborateur aux compétences clés par la préparation d’un « second » alors même qu’ils savaient qu’un potentiel successeur était déjà salarié de l’entreprise. Bien sûr, les contraintes d’organisation des entreprises de 50 à 500 salariés rendent plus difficile la mise en place de plans de gestion de carrière permettant d’atteindre un meilleur taux de succession interne mais il apparait selon l’analyse que les entreprises privilégieraient encore trop souvent le recrutement externe en pensant ne pas disposer d’un vivier de candidats « prêts » suffisamment solide pour assurer les successions liées à des départs programmés ou non.

Dans le secteur de la distribution automobile aussi les entreprises les plus performantes limitent pour ces raisons ou pour d’autres, les procédures de préparation de succession aux fonctions de cadres dirigeants, directeurs généraux ou directeurs de pole. Les postes de maitrises et de chefs de service sont plus rarement concernés. Il apparaît aussi que le plan de gestion de succession de beaucoup d’entreprises ne s’étend pas suffisamment à l’organigramme des autres services alors qu’il pourrait y avoir des transferts de compétences possibles entre ces services.

La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs potentiels ignorés. Nous rencontrons des employés figurant dans un plan d’évolution interne donné pas toujours reliés aux autres projets du groupe et ce bien que le collaborateur en cause se montre mobile. Pour le coup ces collaborateurs même bien identifiés et disposant de plans individuels de carrières satisfaisant peuvent se sentir mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés pour la promotion au profit d’un autre candidat, internes ou externes, et peuvent chercher à quitter l’entreprise pour tenter leur chance ailleurs.

Les plans de succession, pour devenir l’un des remèdes à la pénurie de talents, pourraient maintenant aller au-delà des seuls potentiels immédiatement disponibles et des besoins à courts terme en adoptant une perspective à plus longue échéance, suffisamment continue et souple intégrant des processus plus globaux de gestion des compétences.

Certaines entreprises n’ont pas hésité à augmenter le nombre de candidats potentiels identifiés pour occuper des postes clés et ont adopté une planification plus efficace pour repenser leurs approches et intégrer les postes de maitrise et de managers de proximité à leur démarche.

Les résultats constatés montrent une meilleure perception de reconnaissance par chaque salarié, un taux de fidélité supérieur aux entreprises n’ayant rien mis en place et plus de continuité dans le standard de qualité de service fourni au client final.
Selon ces dernières, un objectif raisonnable serait de s’entourer de suffisamment de talents pour permettre le remplacement de deux collaborateurs sur trois par l’évolution interne et ainsi réduire de façon sensible les couts liés aux recrutements.

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