Un projet d’entreprise pour organiser la cohabitation générationnelle

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© GraphicMama-team de Pixabay
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La distribution automobile, comme d’autres secteurs, a eu régulièrement besoin d’intégrer des jeunes pour garantir le service à la clientèle mais aujourd’hui ce besoin se révèle plus que jamais vital pour accélérer une transformation digitale nécessaire au commerce et à l’après-vente. La majorité des managers s’accordent à dire que les attentes des jeunes entrants évoluent plus vite que la modernisation des organisations. Ils nous disent souvent travailler pour tenter mieux concilier les points de vue et leurs retours face aux études décrivant les caractéristiques et les tendances pour telle ou telle génération montrent que si les concepts de générations ne sont pas à remettre en cause ils ne seraient pas incontournables.

Les témoignages recueillis tant auprès des managers que des candidats laissent penser que la succession des générations en entreprise est ressentie comme plus rapide qu’avant. L’accélération des changements et des moments de rupture tendent à créer plus rapidement des clivages et donc par réaction un sentiment d’appartenance à une génération donnée et à en radicaliser les traits distinctifs. Inexorablement les nombres de générations en présence augmente et fait à présent cohabiter simultanément trois voire quatre générations dans la même entreprise. Parmi les interviewés, beaucoup rapportent aussi que La complexité croissante du monde des actifs a un impact sur la transmission du savoir qui s’accommode mal de l’accélération globale du temps et que le rapport à l’autorité des jeunes est plus délicat à approcher. Certains déplorent toujours de plus en plus que la propension à critiquer la hiérarchie, à remettre en question l’autorité fait qu’une méthode ne va désormais plus de soi et doit être systématiquement justifiée pour être validée. Mais l’observation montre qu’en entreprise l’âge seul ne fait plus seulement l’appartenance ou non à une génération.

Dans une équipe, plus que le concept de génération, l’expérience de chacun mesurée en nombre d’années de vie à l’école, au travail et dans l’entreprise sous sa forme actuelle ou précédente, est déterminante pour présumer de la potentielle cohésion entre les individus. Il est avéré que la connaissance commune, le partage d’une expérience qui a eu un sens fort à un moment donné du cycle de vie d’un groupe de personnes peut effacer en partie les clivages de génération. Le phénomène s’illustre par exemple dans les anciennes filiales de distribution des constructeurs ou dans les entreprises absorbées par des groupes. Les salariés de ces entreprises maintiennent des liens intergénérationnels à l’intérieur de groupes d’individus ayant appartenus à l’avant ou à l’après absorbions et sont même très soudés. Il en est de même pour tous les autres événements marquants : fusions, ruptures, lancement d’un nouveau projet ou d’une nouvelle organisation.

Il semble alors que la véritable difficulté pour les dirigeants réside moins dans la capacité à faire cohabiter les générations, qu’à les faire collaborer en valorisant au mieux leurs qualités respectives.

Pour l’entreprise, il s’agit de construire un mode de management qui prenne en compte l’ensemble des facettes de la problématique intergénérationnelle afin d’accroître sa performance globale. Dans ce cadre alors que les post millenium arrivent déjà en entreprise, les dirigeants pourront avoir a cœur de lancer des projets fédérateurs car l’expérience a montré que la participation de tous à une action d’envergure gomme les différences et facilite la tache des managers de proximité.

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