Y a-t-il un modèle de management pour le télétravail ?

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Les conditions de circulation des dernières semaines ont remis le télétravail au centre des préoccupations des entreprises et salariés en particulier franciliens. Jusqu’ici, tous secteurs d’activité confondus, le télétravail aurait concerné moins de 20 % des salariés mais les études prévoiraient une évolution de ce taux pouvant aller à plus de 50 % d’ici à 2030. Cette réalité va obliger chaque entreprise à repenser à court terme l’organisation de son management. Le quotidien du manager déjà impacté par la multiplication des missions transverses se complexifie encore aujourd’hui avec l’animation des fonctions réalisables à distance. Le télétravail et le management à distance répondent pourtant à une même réalité économique mais il apparaît que l’un est construit sur la base du volontariat et que l’autre est un choix stratégique qui s’impose à tous. Les deux exigent de fait une nouvelle organisation du management pour pallier les difficultés bien connues liées à la distance physique, aux différences culturelles et à la complexité sensorielle qu’il faut prendre en compte pour gérer efficacement les relations entre les individus d’équipes situées sur des sites géographiques distants. Il est avéré que le management à distance ne facilite pas les relations humaines et les configurations multi-sites ont montré qu’elles pouvaient engendrer des conflits entre acteurs. Les outils techniques ne traduisant pas la complexité des relations humaines, le manager devra trouver le moyen d’initier à la fois un système de régulation pour fluidifier ces relations humaines mais aussi des règles de normalisation pour les gérer dans un cadre centralisé.

Ce nouveau management oblige les cadres à faire le deuil notamment de trois acquis. D’une part, il oblige à exercer pleinement son rôle de manager en délaissant une partie de son expertise technique et, d’autre part, il impose d’abandonner la maîtrise absolue de l’information, le manager d’un métier ou d’un pôle ne peut plus maîtriser toute la circulation des données au sein de son unité mais doit en devenir le principal architecte pour en favoriser la fluidité. Enfin, le nouveau manager doit faire le deuil de la disponibilité, devant choisir le meilleur moment pour rencontrer ses équipes. Ces trois points l’obligent à revisiter les fondamentaux du management, à repenser l’organisation de son unité managériale et à utiliser de nouveaux outils pour piloter ses équipes en listant le plus régulièrement possible les bonnes pratiques existantes et en devenant proactif et non plus réactif. Aux dires des managers eux-mêmes, tout l’enjeu serait de créer un sentiment d’appartenance sans oublier d’harmoniser les pratiques afin d’adopter des procédures efficaces et clarifier le rôle de chacun pour construire une intelligence collective et également proactive, responsabilisant toutes les parties prenantes.

Les ressources humaines ou à défaut le dirigeant lui-même ont pour leur part la responsabilité de piloter l’évolution de la culture managériale, créer un système de valeurs avec un référentiel commun et partager cette nouvelle culture. Il y a tout un travail à mener pour que cette nouvelle donne crée un cadre avec de nouvelles références et de nouvelles façons de travailler. La RH doit aussi effectuer tout un travail de sensibilisation et de co-développement pour instaurer et faire vivre une vraie communauté favorisant cette culture du collectif entre managers mais aussi entre les managers et leurs équipes.

Cette mutation est une vraie opportunité de développement individuel, d’une part, pour les managers car elle les oblige à piloter la performance et valorise la fonction et, d’autre part, pour les collaborateurs car la décentralisation des activités permet de gagner en autonomie et de collaborer de façon plus efficiente avec les autres acteurs dans l’environnement professionnel. Ces enjeux répondent aussi l’aspiration de chacun à plus de reconnaissance au travail et donne au manager, dont l’importance grandit notamment dans la distribution automobile, un nouveau regard sur les contributions individuelles et collectives des collaborateurs.

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