Chronique

Anticiper pour ne plus subir les démissions

François Rotteleur
Anticiper pour ne plus subir les démissions

© Mohamed Hassan - Pixabay

Comme tous les vendredis, retrouvez la chronique de François Rotteleur sur l’actualité RH dans l’univers de la distribution automobile.

Parmi les candidats actuellement présents sur le marché de l’emploi, nous mesurons une forte augmentation du nombre de salariés en poste depuis plus de 3 ans dans leur entreprise se présentant en recherche active d’une nouvelle situation. Si on ne tient pas compte des mobilités provoquées par une mutation du conjoint ou la recherche d’une opportunité de confort comme le temps de trajet, la proportion de ces collaborateurs jusqu’ici fidèles à leur entreprise en recherche d’une potentielle nouvelle « bonne proposition » semble avoir sensiblement augmenté dans la distribution automobile comme dans tous les autres secteurs d’activité. Les candidats concernés disent souvent rechercher plus de responsabilités, plus de reconnaissance ou encore une autonomie accrue. La situation de pénurie des talents que nous traversons fait qu’ils trouvent plutôt rapidement une offre qui répond plus ou moins à leur quête. Si les démarches engagées n’aboutissent pas toutes, en cas d’accord, le départ du collaborateur crée parfois la surprise chez l’ancien employeur. Par réflexe, on organise à la hâte la recherche externe du remplaçant pour se retrouver en concurrence frontale avec d’autres offres. Cette concurrence aboutit immanquablement à l’inflation des masses salariales.

Pourtant, il existe sûrement dans chaque entreprise des collaborateurs dont le potentiel permettrait par leur évolution le remplacement du démissionnaire. Dans les différents secteurs d’activités comme dans celui de la distribution automobile les analyses montrent qu’en moyenne les promotions internes ne représentent qu’un recrutement sur trois. L’importance des recrutements externes, serait-elle due à un manque de confiance de l’entreprise dans ses propres collaborateurs ou la résultante de carences dans ses processus d’évaluations des potentiels et de gestion des carrières ?

Dans les entreprises de moins de 150 salariés, les contraintes d’organisation rendent plus difficile la mise en place de véritables plans de carrière permettant un meilleur taux de succession interne. Cependant les dirigeants de certaines de ces entreprises nous disent avoir parfois regretté de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement d’un manager ou d’un collaborateur aux compétences clé par la préparation d’un « second » alors même qu’ils savaient un potentiel successeur dans l’entreprise. Faute de disposer d’un vivier suffisamment solide pour assurer les successions les entreprises privilégient encore presque systématiquement le recrutement externe. Dans le secteur de la distribution automobile, les entreprises limitent aussi pour ces raisons ou pour d’autres, les procédures de préparation de cadres ou de chefs de service. Il apparaît encore que la recherche d’un successeur ne s’étende pas suffisamment à l’organigramme des autres services de l’entreprise alors qu’il pourrait y avoir des transferts de compétences cohérents. La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs potentiels ignorés évitant ainsi que ceux-ci se sentent mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés pour la promotion et cherchent à quitter l’entreprise à leur tour pour tenter leur chance ailleurs.

Pour endiguer un peu plus une pénurie de talent toujours croissante, les plans d’évolution de carrière ou de succession pourraient maintenant aller au-delà des seuls besoins à court terme en adoptant une perspective à plus longue échéance intégrant des processus plus globaux de gestion des compétences.

Augmenter le nombre de candidats potentiels identifiés en interne pour occuper certains postes stratégiques et adopter une planification pour repenser l’approche de la gestion des carrières en intégrant les postes de maitrise et de managers de proximité peut fidéliser d’avantage, donner une meilleure perception de reconnaissance à chaque salarié et ainsi participer au maintien du standard de qualité des services fournis aux clients.

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