Des collaborateurs démotivés par l’absence de reconnaissance

La perte de sens au travail par un salarié a été récemment décrite comme la principale cause d’un désintérêt croissant et une source d’échec pour les tâches qu’il est censé réaliser. Une fois engagé le sentiment de perte de sens s’installerait jour après jour de plus en plus fortement dans le quotidien des impactés et finirait par provoquer une sorte d’apathie vis-à-vis de plus en plus de situations pouvant mener les plus fragiles jusqu’au désengagement total. Selon certains professionnels de la santé au travail, le mal-être qui en découle pourrait provoquer une forme de souffrance réelle et quotidienne éprouvée au travail et pourrait potentiellement être identifié comme une nouvelle maladie professionnelle.

Sans chercher à généraliser les cas décrits pour expliquer beaucoup de situations, les constats évoqués font parfois écho à certaines déclarations recueillies en entretien auprès des candidats détaillant leurs motivations de changement de situation.

Selon certains écrits, le désengagement naîtrait de la quête de sens inassouvie chez un individu au travail. On lit que si notre concept du sens au travail est très personnel et différent pour chacun d’entre nous, les cas de désengagement plus profonds se révèlent généralement pour tous à la suite de constats répétés d’un manque ressenti sur des thèmes comme l’absence de satisfaction ou de sentiment d’impact lors de la fin d’une mission menée à bien, le manque ressenti de confiance, de reconnaissance ou d’appartenance et, enfin, le ressenti d’un bilan d’effets dans le travail plus négatifs que positifs.

Le risque d’un sentiment de perte de sens peut paraître plus éloigné dans des organisations à taille humaines mais de récentes investigations menées auprès de différents secteurs d’activités et dans différentes tailles d’entreprises auraient montré que 3 répondants sur 4 choisiraient un emploi pour l’intérêt de la mission proposée, qu’un Français sur 3 aurait déjà perdu tout sens dans son activité professionnelle et que près de la moitié des personnes interrogées auraient déclaré ne plus se sentir vraiment utiles dans leur travail. Évidemment, tous ne développeront pas l’extrême pathologie prédite, mais la menace serait décrite comme grandissante. Pour s’en prémunir et anticiper toute conséquence plus grave, certaines organisations devront peut-être encore plus adapter leur manière de manager et de penser le travail.

Pour éviter une perte de motivation pouvant conduire à une potentielle maladie professionnelle, les managers pourraient avoir à cœur de multiplier les actions pour garantir les preuves de sens et d’effets positifs à la suite des missions réussies de leurs collaborateurs. Chaque chef de service a lui-même éprouvé des solutions qu’il est possible d’appliquer individuellement dans ce sens. La valorisation des tâches devient primordiale au même titre que la communication, le dialogue et le partage d’information.

Un manager reste le principal acteur pouvant par son implication encourager et faire progresser chaque salarié, lui accorder plus de flexibilité dans son organisation, veiller à son équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle pour mobiliser les talents, fédérer autour des projets et favoriser l’engagement et l’épanouissement de chacun. Conscient de son pouvoir c’est par ces actions quotidiennes qu’il pourra fidéliser chaque talent à l’entreprise.