Garder les forces vives d'une entreprise après son rachat

François Rotteleur

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Le rachat ou la cession d’une entreprise entraînent souvent chez les salariés en postes des velléités de départ. Nous le constatons régulièrement. Même si lors de la plupart des acquisitions les nouveaux patrons souhaitent éviter des départs ensuite difficiles à compenser, l’arrivée d’un nouveau dirigeant induit généralement une perte de repère pour une partie du personnel. Sans annoncer de réorganisation particulière, le changement même s’il peut apporter des améliorations évidentes est accueilli difficilement et sa mise en place n’est possible qu’après la démonstration de ses avantages.

Un changement de propriétaire, dans la conjoncture actuelle est plus déstabilisant et certains collaborateurs peuvent faire l’amalgame avec des situations de restructurations difficiles. D’une manière générale, les salariés d’une entreprise rachetée sont tenus à l’écart des décisions jusqu’à la conclusion de l’affaire pour ne pas gêner les négociations d’achat. Ils ignorent de ce fait les motivations de leur ancien patron ainsi que les intentions du nouveau. Ils laissent libre cours à toutes les interprétations imaginables ce qui a pour effet de les laisser au moins en proie à une certaine morosité sinon de les conduire à vivre ce changement comme une remise en cause de leurs compétences.

Les reprises les mieux réussies sont souvent celles ou le repreneur a pu dynamiser les équipes en place dès son arrivée en les fédérant autour d’un nouveau projet pour l’entreprise. Ce projet doit être présenté de façon à ce que chacun puisse y trouver un bénéfice. Les quelques règles observées chez ceux qui réussissent le mieux sont les suivantes :

  • Réunir d’abord le personnel de façon formelle mais conviviale pour exprimer les objectifs. Présenter quelques-uns uns des constats majeurs sans omettre les points positifs découverts. Exprimer clairement et simplement le projet de manière à ce que chacun y trouve sa place.
  • Écouter ensuite au cours d’un entretien individuel, mené les jours suivant la réunion, chaque collaborateur pour prendre en compte ses attentes, mesurer ses compétences ainsi que ses besoins en matériel et en formation. Distribuer les missions en fonction des collaborateurs et adapter la présentation aux motivations de chacun.
  • Valoriser par l’intermédiaire des chefs de service l’atteinte des objectifs fixés, organiser le contrôle et récompenser les performances.

Pour un salarié un changement de dirigeant est presque une nouvelle embauche, pour redynamiser ces collaborateurs et recréer un nouvel esprit d’équipe, le nouveau chef d’entreprise doit faire savoir à chacun sa décision de le « re-embaucher ».

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