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Au moment où beaucoup d’entreprises déclarant vouloir embaucher constatent toujours une pénurie de talents sur le marché, celles-ci signalent plus récemment une forte diminution du taux de pertinence des candidatures reçues face à l’offre publiée, et ce quel que soit le canal de communication choisi. La concurrence entre recruteurs, déjà forte, s’accroit d’autant plus sur certains profils provoquant ainsi une confusion augmentée auprès des candidats souhaités. Dans ce contexte, le véritable engagement personnel du candidat retenu chez son nouvel employeur peut se révéler de plus en plus tard après l’embauche, et nous constatons comme beaucoup une augmentation de la réception de candidatures de collaborateurs encore en période d’essai, qui parfois même, n’ont pas pris le temps de mettre leur cv à jour du nouveau poste occupé.
Si on admet qu’une conjoncture compliquée peut provoquer certains assouplissements des exigences professionnelles des entreprises vis-à-vis des candidats et réciproquement, la conséquence semble être un turnover de fin de périodes d’essai en nette hausse. Pour s’en rendre compte il serait intéressant de mesurer combien de collaborateurs embauchés en CDI dans les 12 derniers mois seront encore présents dans l’entreprise un an après, comparé au nombre de recrutements réalisés entre entreprises aux effectifs similaires. Peu d’entreprises tiennent cette statistique à jour, pourtant le départ d’un salarié après sa période d’essai ou à brève échéance après celle-ci, représente un coût sur lequel on peut surement agir. Des études ont montré que tous secteurs d’activités confondus, l’échec du processus d’embauche peut aller jusqu’à représenter un coût moyen global direct et caché de l’ordre de 5% de la masse salariale totale des entreprises. A cet impact financier, il faut également ajouter la démobilisation probable du reste des salariés en poste et l’impact sur le retard des projets engagés.
Compte tenu de l’augmentation des moyens à mettre en œuvre pour bien recruter, la question concernant l’existence de bonnes pratiques permettant de réduire le taux d’échec à l’intégration devient pertinente, afin de mieux valoriser et sécuriser un processus de recrutement.
En partageant les précédents constats avec nos clients, certains managers nous disent réagir en tentant notamment de profiter plus efficacement de l’état de grâce des premières semaines d’intégration pour conforter la fidélité du nouvel entrant. Les entreprises les plus performantes en matière d’intégration, conseillent la mise en place d’actions simples au niveau des procédures d’intégrations, comme donner la parole pour entendre les constats d’un rapport d’étonnement ou provoquer l’échange régulier dans les premiers temps, au moins entre le manager et l’entrant, sur les objectifs, les résultats et leur ressenti mutuel. Le recrutement est un moment privilégié du rapport d’une entreprise à ses équipes. C’est déterminant pour sa compétitivité. La méthode et le processus de recrutement mis en œuvre à tous niveaux hiérarchiques impacte fortement la qualité des profils disponibles et leur adéquation avec ses enjeux présents et futurs.
Pour tenter de réduire le taux d’échec à l’intégration, il conviendrait selon ces derniers de définir une réelle stratégie RH, visant d’abord la mise en mouvement de tous les acteurs de l’entreprise pour la déployer, la nourrir et l’enrichir, plus que le simple alignement de compétences et ensuite de communiquer pour expliquer cette démarche dès l’embauche à tout nouveau salarié.
A partir de son entrée dans l’entreprise, il apparait important aussi de proposer au candidat les bénéfices d'un véritable plan de carrière et des perspectives comme de rester dans une offre de rémunération économiquement raisonnable par rapport au marché.
