Les choses sont ce qu'elles sont, bien les faire comprendre c'est agir mieux

François Rotteleur

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Retendre son management après une période de crise ne serait pas chose facile et demanderait en partie de réapprendre à dire les choses telles qu’elles sont comme nous l’exposait récemment un directeur magasin. De l’avis de beaucoup, la reprise d’une activité plus normale après des habitudes de travail à distance ou en équipe réduite pour les entreprises qui ne maintiendront pas le télétravail va demander un effort de verbalisation de la part de l’encadrement pour expliquer la motivation de certaines décisions, la reprises de nouvelles actions et traiter les probables émotions en résultant dans l’équipe. Le nouvel enjeu des managers serait ainsi de nourrir le besoin de sens des équipes.

Ce besoin de sens et de repères exprimé par les équipes devrait obliger les managers à prendre plus de temps pour expliquer et faire preuve de pédagogie. Il conviendrait alors pour ces derniers de mieux s’assurer que la ligne stratégique est clairement posée et valider avec les collaborateurs qu’ils comprennent bien en quoi leur contribution s’inscrit dans l’organisation prévue. Concrètement, il y a rarement adhésion sans compréhension préalable et ces échanges doivent répondre au besoin de sens, notamment chez les plus jeunes, sur les réalisations personnelles conséquence des acquis en compétences vis-à-vis de leur besoin d’utilité sociale. Prendre ce temps correspond à une véritable attente de chacun face à l’évolution perçue de l’organisation de la distribution automobile même si la tentation pourrait être forte de passer les consignes entre deux portes, de donner des directives à la va-vite avant de rejoindre la réunion virtuelle suivante et décider trop rapidement sans s’assurer de la bonne compréhension des messages. Chacun de nous a pu constater que l’ambiguïté et le flou déresponsabilisent souvent les équipes quand l’explication des priorités, des délégations, et des objectifs renforce l’autonomie. Les réunions d’équipe doivent plus que jamais donner l’occasion de reformuler, recueillir du feedback, s’assurer que les missions sont claires. C’est en discutant ouvertement des difficultés et des attentes que le manager renforcera le lien et maintiendra la confiance.

Selon nombre d’interviewés, le manque de verbalisation reposerait souvent sur de bonnes intentions, certains évitant encore le « parler vrai » pour protéger ou préserver une bonne ambiance de travail. A l’inverse, éviter les sujets qui fâchent semble au contraire perçus par la plupart des collaborateurs comme un manque de transparence ou de courage managérial même s’il est toujours bon de rappeler que ce type de communication doit respecter la forme pour ne pas ajouter à la pression et à l’inquiétude.

De l’aveu de quelques-uns il serait facile de croire que, sous la pression du quotidien, les autres nous comprennent et déchiffrent nos réactions, sentiments et émotions. En réalité, il est toujours difficile de décoder le langage non verbal et d’écouter réellement activement. Les visio-conférences ont aussi émoussé notre capacité d’écoute et de bonne réception des messages. De ce fait, il est encore plus nécessaire de montrer que l’on fait attention à ses interlocuteurs. Accepter de quitter par moments le registre purement professionnel pour aborder des questions plus personnelles en montrant un intérêt authentique à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle par exemple, permet de recréer du lien et de la proximité. Cela offre l’occasion à ceux et celles qui l’oseraient moins, de se dévoiler en assumant une plus grande humanité.

Enfin, c’est en consacrant du temps à échanger sur des réactions, des modes de fonctionnement et de décision que l’on renforce son empathie et de fait son management.

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