Les collaborateurs engagés ont-ils besoins de plus de reconnaissance ?

François Rotteleur

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Dans nos entretiens, nous avons identifié de longue date une catégorie particulière de femmes ou d’hommes au dévouement indéfectible vis-à-vis de l’entreprise à laquelle ils ont besoin d’appartenir. Si leur fidélité, leur loyauté et leurs compétences font la force d’un employeur, leur surinvestissement peut, d’expérience chez certains, avoir des conséquences sur leur santé ou leur vie personnelle, impactant finalement l’aspect professionnel. Dès lors l’entreprise n’aurait-elle pas la responsabilité d’aider ceux-là dans la gestion d’un engagement parfois sans limite, conscient ou inconscient, et quel qu’en soient les raisons, afin d’en anticiper les impacts négatifs ?

En d’autres termes, quelle attention faudrait-il porter au développement et à l’épanouissement des collaborateurs les plus engagés, qui se donnent sans compter et consacrent presque tout à leurs responsabilités et leurs missions, pour permettre à l’entreprise de maintenir ce niveau d’étroite collaboration dans la durée, éviter le passage d’une suractivité source d’énergie positive à une charge mentale trop lourde, génératrice d’une pression importante sources de problèmes familiaux, de troubles psychosociaux, voire de maladies chroniques débouchant sur une perte de motivation totale, pouvant aller jusqu’à la dépression ?

Une des réponses se trouve dans la relation au manager, actant que la relation professionnelle reste un échange humain où l’empathie prévaut. On entend certains dire qu’on ne peut pas prendre sans donner. Sur le plan professionnel, force est de constater que la rémunération n’est pas une contrepartie suffisamment nourrissante pour maintenir l’engagement. La rémunération correspond selon beaucoup « seulement » à un travail effectué ou à des compétences apportées pour une mission et une durée déterminée. Quel que soit son niveau, la paie ne justifierait pas un "jusqu’auboutisme" qui peut aller jusqu’à être perçu comme une forme de soumission.
D’une manière générale, les managers qui réussissent le mieux nous disent qu’il leur est nécessaire de se demander régulièrement si leurs collaborateurs les plus performants ou les plus engagés se portent bien. Afin d’agir si la réponse est non, en réévaluant pour les confirmer ou les revoir, la fixation des objectifs, les moyens alloués et les ressources engagées en regard de la charge de travail induite, conscients qu’un manquement managérial peut aller jusqu’à avoir des conséquences juridiques pour l’entreprise. De l’avis de tous, l’empathie en management est une pratique à mettre en œuvre au quotidien. Si l’outil de production a besoin de maintenance et d’énergie pour fonctionner, les équipes ont non seulement besoin d’attention, de directives claires et de soutien mais aussi de repos et de coupure, même contre la volonté de certains, pour se libérer du travail et maintenir leur motivation.

Il ressort de nos interviews que pour préserver ses ressources, l’entreprise doit veiller, bien sûr, sur chacun, mais particulièrement sur celles et ceux se montrant les plus engagés et pour lesquels on peut avoir tendance à reporter l’attention au lendemain, parce qu’ils sont fidèles et engagés même en période de crise, parce qu’ils se plaignent rarement et ne réclament pas grand-chose, toujours arrangeants, volontaires et partants. Ceux-là ont une forme de foi dans l’entreprise et dans son management qu’il peut être plus facile de ne pas décevoir. Avec eux, il faut aussi maintenir un certain niveau d’attention et de reconnaissance pour leur éviter de se sentir abandonnés.

Les collaborateurs et les collaboratrices les plus engagés sont celles et ceux qu’il faut surveiller le plus. Car risquer de perdre un seul de ces profils, par négligence, c’est risquer de perdre bien plus qu’une ressource.

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