Les entreprises moyennes devront-elle opter pour des SIRH augmentés ?

François Rotteleur

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Les entreprises moyennes devront-elle opter pour des SIRH augmentés ?

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Pour poursuivre leurs croissances externes, faire face aux crises ou encore mieux, s’adapter aux nouvelles réglementations et évolutions sociétales, certains dirigeants d’entreprises de moins de 2000 salariés s’interrogent. Le rythme court imposé par les derniers événements, en opposition au rythme plus long de la fonction RH, induit un nouveau besoin d’anticipation et pourrait amener les entreprises concernées, selon plusieurs, à avoir recours aux nouvelles technologies dans la fonction malgré l’investissement matériel et immatériel qu’il représente.

Aujourd’hui, il existe au-delà de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, dans certaines plus grandes entreprises, des systèmes de gestion RH dont l’enjeu est de produire un nombre d’informations limité, directement exploitables par les directions générales ou financière, pour mieux intégrer le paramètre humain dans les plans stratégiques et budgétaires.

Pour produire ce concentré d’information et obtenir un résultat acceptable, les équipes RH devraient pouvoir analyser un grand nombre de données historiques, faire des projections et des simulations de transformations des organisations à partir des données connues, mais Excel ou les bases de données existantes permettent difficilement cet usage en un temps acceptable. De fait, beaucoup s’accordent à dire que les nouvelles technologies, Big Data et IA pourraient libérer les équipes RH des complexités du nouveau cahier des charges. Certains de ces nouveaux outils permettent déjà de traiter un volume de données impressionnant, d’analyser et de rapprocher aussi bien des fichiers organisés que du texte libre par reconnaissance de mots dactylographiés ou même manuscrits.

Pour la gestion des compétences, certains RH interviewés parmi les convaincus soulignent la possibilité qui leur serait donnée d’accéder rapidement par recoupement à des informations jusqu’ici invisibles ou trop souvent occultées. Selon ces derniers, les données du SIRH pourraient alors être aussi enrichies par d’autres sources afin d’élargir le champ des connaissances pour chaque salarié afin d’identifier les savoir-faire et répertorier des compétences qui ne seraient pas reprises dans les référentiels RH mais utiles à l’entreprise. Ils espèrent encore tirer un meilleur parti des informations nouvellement mises à jour en adaptant progressivement les algorithmes afin de mieux anticiper les besoins RH, dresser par exemple des cartographies de compétences de plus en plus pertinentes, identifier des liens et des réseaux entre elles et matérialiser des parcours possibles en formation pour des mobilités ou des développements de carrière à plus longue échéance et ainsi mieux gérer les talents et finalement fidéliser plus.

Cette approche, si elle aboutit, pourrait amener des actions plus transverses en intégrant les besoins à terme de l’entreprise pour mieux détecter et mettre en valeur les talents internes et rayonner à l’extérieur pour attirer davantage.

Par ces réflexions, on comprend que l’accélération de la digitalisation des RH prend plus de sens. Mais c’est à la lumière de ses propres constats que chaque dirigeant pourra arbitrer le bénéfice de la solution au regard de l’investissement.
Enfin, il faut être conscient d’une part que si les capacités d’analyses et de projections des données pourraient être fortement améliorées grâce à ces nouvelles technologies, la qualité du résultat dépendra toujours de la qualité des sources fournies aux machines conditionnées par les hypothèses initiales et d’autre part penser que les outils ne remplaceront pas l’action des équipes RH, ni dans le contrôle des données entrées, ni dans la bonne interprétation et la bonne l’analyse des données produites.

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