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Depuis plusieurs mois, nous remarquons de plus en plus de candidats, collaborateurs ou managers jusqu’ici fidèles à leur entreprise, redevenir actifs sur le marché de l’emploi. Chacun d’entre eux, avec ses raisons, recherche soit plus de confort, soit plus de responsabilités ou plus de reconnaissance soit une autonomie accrue. La pénurie de collaborateurs croissante sur le marché actuel fait qu’ils trouvent plutôt rapidement par annonce ou par cooptation une solution à leur quête. Pour l’ancien employeur le départ du collaborateur engendre la recherche de son remplaçant et ce que certains appellent dejà la « guerre des talents » abouti généralement selon la plupart des protagonistes à une inflation des masses salariales.
Surpris par l’annonce d’un départ, recruter à la hâte place l’entreprise en concurrence frontale avec ses rivales alors qu’il existe sans doute des collaborateurs en place dont le potentiel permettrait une évolution. Dans les différents secteurs d’activités comme dans celui de la distribution automobile les analyses montrent qu’en moyenne les promotions internes ne représentent qu’un recrutement sur trois. Que penser de l’importance des recrutements externes, serait-elle due à un manque de confiance de l’entreprise dans ses propres collaborateurs ou la résultante de carences dans ses processus d’évaluations des potentiels et de gestion des carrières ?
Dans les entreprises de moins de 150 salariés, les contraintes d’organisation rendent plus difficile la mise en place de véritables plans de carrière permettant un meilleur taux de succession interne. Pourtant les dirigeants de ces entreprises nous disent avoir parfois regretté de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement d’un manager ou d’un collaborateur aux compétences clé par la préparation d’un « second » alors même qu’ils savaient un potentiel successeur dans l’entreprise. Faute d’un vivier suffisamment solide pour assurer les successions les entreprises privilégient encore presque systématiquement le recrutement externe.
Dans le secteur de la distribution automobile, les entreprises limitent aussi pour ces raisons ou pour d’autres, les procédures de préparation de cadres ou de chefs de service. Il apparaît encore que la recherche d’un successeur ne s’étende pas suffisamment à l’organigramme des autres services de l’entreprise alors qu’il pourrait y avoir des transferts de compétences cohérents. La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs potentiels ignorés évitant ainsi que ceux-ci se sentent mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés pour la promotion et cherchent à quitter l’entreprise à leur tour pour tenter leur chance ailleurs.
Pour pallier la pénurie de talent annoncée toujours croissante, les plans d’évolution de carrière ou de succession pourraient maintenant aller au-delà des seuls besoins à courts terme en adoptant une perspective à plus longue échéance intégrant des processus plus globaux de gestion des compétences.
Les RH de certaines entreprises n’ont pas hésité à augmenter le nombre de candidats potentiels identifiés en interne pour occuper certains postes stratégiques et ont adopté une planification pour repenser leurs approches en intégrant les postes de maitrise et de managers de proximité à leur démarche. Les résultats obtenus montreraient une meilleure perception de reconnaissance par chaque salarié, un taux de fidélité supérieur aux entreprises n’ayant rien mis en place et plus de continuité dans le standard de qualité des services fournis aux clients. L’objectif des entreprises les plus avancées serait d’inverser la proportion actuelle entre l’évolution interne et le recrutement externe.
