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Comme tous les vendredis, retrouvez la chronique de François Rotteleur sur l’actualité RH dans l’univers de la distribution automobile.
S’il est patent que les talents se raréfient sur le marché général de l’emploi, nous constatons également une diminution des durées des postes déclarés sur les cv des candidats reçus. Sous l’effet des sollicitations externes mais aussi à cause d’un besoin de renouveau plus présent chez les plus jeunes, pratiquement 2 candidats sur 3 actuellement en recherche active d’une nouvelle situation souhaitent quitter leur entreprise après moins de 3 ans. En relativisant avec la partie plutôt faible des départs liés à la mutation du conjoint ou à une volonté de rapprochement familial, force est de constater tout de même que la fidélité à l’entreprise tous secteurs confondus comme dans la distribution automobile semble de moins en moins bien résister à l’opportunité de la « bonne proposition ». Pour expliquer leur moindre stabilité, les candidats concernés invoquent bien sur la recherche de plus grandes responsabilités, de reconnaissance ou encore d’une plus large autonomie. La situation de pénurie que nous traversons fait que beaucoup trouvent plutôt rapidement une offre qui semble répondre à leur attente. En cas d’accord, le départ du collaborateur crée souvent la surprise. L’ancien employeur organise à la hâte la recherche du remplaçant et se retrouve en concurrence avec toutes les autres offres du marché pour aboutir souvent à l’inflation de sa masse salariale.
Avoir proposé au démissionnaire en amont de sa décision une évolution de carrière selon son potentiel et un accompagnement selon les possibilités de formations ne l’aurait-il pas empêché de partir ? Généraliser cette pratique à tous les collaborateurs et toutes les collaboratrices de l’entreprise ne faciliterait-il pas une meilleure identification des possibles remplaçants ?
Si dans une entreprise de taille moyenne comme peut l’être une concession automobile, même faisant partie d’un groupe multi régional, les contraintes d’organisation limitent le taux des successions internes par la difficulté de mise en place de plans de carrières définis et connus de tous. Il existe toujours statistiquement dans chaque entreprise un ou plusieurs collaborateurs dont l’évolution permettrait le remplacement d’un démissionnaire. Mais en moyenne, les promotions internes ne représentent qu’un recrutement sur trois selon les derniers chiffres. Ce chiffre révèle-t-il des carences dans les processus d’évaluations ou un manque de confiance des entreprises envers leurs propres collaborateurs ? Qui n’a pas regretté de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement d’un collaborateur aux compétences clés par la préparation de son adjoint pourtant déjà identifié dans l’entreprise. À chaque départ le réflexe du recrutement externe prend le pas, faute de disposer d’un vivier suffisamment solide pour assurer les successions.
Pour endiguer une pénurie de talents toujours croissante, les plans d’évolution de carrière ou de succession pourraient maintenant aller au-delà des seuls besoins à courts terme en adoptant une perspective à plus longue échéance intégrant des processus plus globaux de gestion des compétences.
La recherche d’un successeur pourrait s’étendre aussi à l’organigramme des autres services de l’entreprise en provoquant des transferts de compétences cohérents et novateurs. La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs ignorés, évitant ainsi que ceux-ci se sentent mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés, quittent l’entreprise à leur tour pour tenter leur chance ailleurs.
Identifier en interne plus de candidats potentiels pour occuper certains postes stratégiques et adopter une planification pour repenser l’approche de la gestion des carrières, notamment pour les maîtrises et les managers de proximité, peut fidéliser d’avantage, donner une meilleure perception de reconnaissance et ainsi participer au développement de la qualité des services fournis aux clients.
