Patrick Gruau : « Gruau a retrouvé une rentabilité opérationnelle dès juin~2020~»

Alexandre Guillet
Patrick Gruau : « Gruau a retrouvé une rentabilité opérationnelle dès juin~2020~»

Patrick Gruau : « Gruau a retrouvé une rentabilité opérationnelle dès juin~2020~»

Après douze mois de tourmente, Gruau sort d’une procédure de sauvegarde. Pour qui connaît Patrick Gruau, on le sait meurtri par l’année qui vient de s’écouler, mais pour qui connaît sa combativité et son énergie, on sait aussi qu’il n’a jamais songé à baisser le gant. Sans faux-fuyants et avec affabilité, le président du groupe éponyme nous explique comment il a remis sur les rails une entreprise familiale qui fait à nouveau référence en Europe.

A&E : Procédure de sauvegarde, crise sanitaire et économique : comment avez-vous géré cette année jalonnée de décisions douloureuses ?

Patrick Gruau :
La décision de solliciter une procédure de sauvegarde est effectivement très douloureuse. Pour un dirigeant, gravir les marches du tribunal de commerce pour cela, c’est une situation qu’on souhaiterait ne jamais vivre. Mais il faut aussi faire preuve de lucidité et comme je l’ai rapidement analysé, avec l’appui de mes conseils, il s’agissait de la meilleure solution pour assurer la pérennité du groupe. Il fallait éviter un redressement judiciaire et d’être dépossédé de l’avenir du groupe, qui a toujours gardé des bases solides et saines. Il a été victime de ce que j’appelle un « accident industriel », mais il est inutile de revenir dessus désormais. Ensuite, le 17 mars 2020, alors que la crise sanitaire gagne malheureusement en intensité, le premier confinement intervient et comme tout acteur économique, le groupe Gruau doit composer avec ce contexte inédit. L’onde de choc est naturellement violente sur notre activité, mais nous avons toujours conservé un petit filet de gaz, en lien avec les métiers de la santé, véhicules pour les pompiers, ambulances, transport de médicaments…

« Nous avons revu notre organisation industrielle au-delà des marques : l’entrée de gamme à Grenoble, le milieu de gamme à Saint-Laurent-sur-Sèvre et le haut de gamme à Tours »

A&E : À partir de ce moment-là, quels plans d’action décidez-vous de mettre en œuvre au sein du groupe ?
PG : Nous avons pris le taureau par les cornes, si vous me passez l’expression, et nous avons questionné notre modèle économique pour le réadapter. Ainsi, nous avons restructuré tous les foyers de pertes récurrents ou les sites sans projets clairement établis et à l’avenir incertain. À nouveau, ce sont des décisions difficiles. Par exemple, Gruau Iberica a été profondément déstabilisée par la mutation de l’usine d’assemblage Nissan d’Avila en centre de pièces détachées et l’entité n’avait plus de perspectives. Nous avons aussi redéfini notre empreinte industrielle, en optant pour des schémas plus flexibles, sur le modèle de ce que font les constructeurs. Désormais, à Grenoble, vous avez les produits d’entrée de gamme, ceux de moyenne gamme étant à Saint-Laurent-sur-Sèvre et les produits haut de gamme sont à Tours. Chaque hub est donc dédié à plusieurs marques du groupe et à plusieurs spécialités. Cette démarche, conjuguée à des efforts quotidiens pour la mise en œuvre de plan d’économies, a rapidement porté ses fruits et dès juin 2020, Gruau renouait avec une rentabilité opérationnelle. De quoi nous conforter dans l’idée que nous avons fait le bon diagnostic initial et les bons choix, fussent-ils difficiles, je le répète.

Patrick Gruau détaillant le portefeuille de marques du groupe.
Patrick Gruau détaillant le portefeuille de marques du groupe.

A&E : À l’heure de se projeter sur une année 2021 encore cernée par de nombreuses incertitudes, où en sont vos projets de développement, notamment à l’international car il s’agissait d’une priorité de votre Plan d’entreprise présenté avant les crises ?
PG : Malgré l’incertitude globale, nous sommes confiants, car Gruau est présent et même renforcé sur des marchés porteurs. On peut citer les ambulances par exemple, ou dans un autre registre, nos bennes et tribennes en aluminium, qui sont en parfaite adéquation avec les nouveaux enjeux environnementaux. J’en profite pour souligner que nos activités italiennes, suite à la reprise d’Omnicar, sont un benchmark de rentabilité. Par ailleurs, comme vous l’évoquez, nous avons beaucoup investi pour notre développement international et il n’est pas remis en cause, même si nous nous adapterons naturellement à la conjoncture. Nous avons aussi modifié notre approche en mettant l’accent sur la récurrence de nos marchés. Nous allons donc encore gagner en robustesse.

A&E : Au niveau de la gouvernance du groupe, vous restez le capitaine du navire, n’est-ce pas ?
PG : Tout à fait, je reste détenteur de 90 % des actions de Gruau et on peut dire que j’investis encore et toujours dans le groupe ! Au niveau de l’attitude, de la confiance, c’est d’ailleurs un élément qui a eu une certaine importance au tribunal de commerce, au-delà des finances stricto-sensu.

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Le groupe Gruau se modernise et maintient ses projets de développement international.

« Le terrain me manque et je suis persuadé que nous avons encore besoin de nous voir, de discuter »

A&E : En tant que dirigeant qu’on sait attaché à la dimension humaine de votre groupe, que retenez-vous de cet épisode du Covid-19 dont on ignore encore quelle sera son exacte portée ?
PG : À l’échelle du groupe Gruau, que les équipes ont été formidables ! Humainement, ce n’est pas une surprise. Mais aussi, dans leur implication, leur ténacité. Des produits comme Protect Man valent mieux qu’un long discours et démontrent à nos partenaires, s’il en était besoin, que nous sommes vraiment customer-centric. Cette crise nous a aussi permis d’avancer plus rapidement que prévu sur certains dossiers. J’ai donné quinze jours aux équipes RH pour mettre en place la Digital Academy et elles ont relevé le défi. Certes, nous avions déjà commencé à travailler dessus, mais encore fallait-il savoir mettre en ligne huit grands ensembles thématiques de formation en ligne. La Digital Academy va bien entendu survivre au Covid et s’étoffer à l’avenir. Enfin, permettez-moi un mot sur le télétravail. Quand c’est possible, c’est très bien, mais pour l’unité des équipes, tout le monde s’accore à dire que le présentiel est déterminant. Je crois que nous avons encore besoin de nous voir, de discuter, même de manière anodine. Au niveau de la direction, durant le confinement, nous faisions trois Comex par semaine au lieu de deux par mois en temps normal, mais ça ne se vaut pas pour autant. À titre individuel, le terrain me manque et j’ai d’ores et déjà annoncé à toutes les équipes que j’irai leur rendre visite dès que la situation sera un peu plus normalisée.

131 ans d'histoire vous attendent à L'Aventure Gruau, à Laval.
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