Plus de reconnaissance envers les salariés pour passer les caps difficiles

François Rotteleur

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Plus de reconnaissance envers les salariés pour passer les caps difficiles

Une catégorie particulière de de femmes ou d’hommes dont le dévouement serait indéfectible vis-à-vis de l’entreprise à laquelle ils estiment avoir besoin d’appartenir apparait dans nos entretiens dans un proportion de plus en plus importante ces derniers mois. Si leur implication au point de vue de la fidélité, la loyauté et du maintien des compétences peut faire la force d’un employeur, leur surinvestissement peut aussi, d’expérience chez certains avoir des conséquences sur leur santé ou de leur vie personnelle réimpactant finalement l’aspect professionnel. Dès lors l’entreprise n’aurait-elle pas la responsabilité d’aider ceux-là dans la gestion d’un engagement, parfois sans limite, conscient ou inconscient et quel qu’en soit les raisons afin d’en anticiper les impacts négatifs ?

En d’autres termes quelle attention faudrait-il porter au développement et à l’épanouissement des collaborateurs engagés qui se donnent sans compter et consacrent presque tout à leurs responsabilités et leurs missions pour permettre à l’entreprise de maintenir ce niveau d’étroite collaboration dans la durée, éviter le passage d’une suractivité source d’énergie positive à une charge mentale trop lourde génératrice d’une pression importante sources de problèmes familiaux, psychosociaux voire de maladies chroniques débouchant sur une perte de motivation totale, pouvant aller jusqu’à la dépression ?

Une des réponses se trouve dans la relation au manager actant que la relation professionnelle reste un échange humain ou l’empathie prévaut. On entend certains dire qu’on ne peut pas prendre sans donner. Sur le plan professionnel force est de constater que la rémunération n’est pas une contrepartie suffisamment nourrissante pour maintenir l’engagement. La rémunération correspond selon beaucoup « seulement » à un travail effectué ou à des compétences apportées pour une mission et une durée déterminée. Quel que soit son niveau, la paie ne justifierait pas un "jusqu’auboutisme" qui peut aller jusqu’à être perçue comme une forme soumission.

D’une manière générale les managers qui réussissent le mieux nous disent qu’il leur est nécessaire de se demander régulièrement si leurs collaborateurs les plus performants ou les plus engagées se portent bien. Afin d’agir si la réponse est non, en réévaluant pour les confirmer ou les revoir la fixation des objectifs, les moyens alloués et les ressources engagée en regard de la charge de travail induite, conscients qu’un manquement managérial peut aller jusqu’à avoir des conséquences juridiques pour l’entreprise. De l’avis de tous l’empathie en management est une pratique à mettre en œuvre au quotidien. Si l’outil de production a besoin de maintenance et d’énergie pour fonctionner, les équipes ont non seulement besoin d’attention, de directives claires et de soutien mais aussi de repos et de coupure même contre la volonté de certains pour se libérer du travail et maintenir leur motivation.

Il ressort de nos échanges que pour préserver ses ressources l’entreprise doit veiller, bien sûr, sur chacun mais particulièrement sur celles et ceux se montrant les plus engagés et pour lesquels on peut avoir tendance à reporter l’attention au lendemain parce qu’ils sont fidèles et engagés même en période difficile, parce qu’ils se plaignent rarement et ne réclament pas grand-chose, toujours arrangeants, volontaires et partants. Ceux-là ont une forme de foi dans l’entreprise et dans son management qu’il peut être plus facile de ne pas décevoir. Avec eux, il faudrait aussi maintenir un certain niveau d’attention et de reconnaissance pour leur éviter de se sentir abandonnés.

Les collaborateurs et les collaboratrices les plus engagées sont celles et ceux qu’il faut surveiller le plus. Car risquer de perdre un seul de ces profils, par négligence, c’est risquer de perdre bien plus qu’une ressource.

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