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Comme tous les vendredis, retrouvez la chronique de François Rotteleur sur l’actualité RH dans l’univers de la distribution automobile.
Le volume des offres d’emploi est en augmentation constante notamment sur les postes techniques les plus sensibles. Dans la distribution automobile aussi la concurrence entre les propositions est présente. Les surenchères sont courantes et induisent mécaniquement chez les collaborateurs en place un turn-over plus important. Le récit des uns exposant aux autres au détour des vestiaires, le détail de certaines offres reçues a pour conséquence de finir de convaincre les plus sages et d’accélérer leur besoin de changement. Nous rencontrons de plus en plus souvent ces candidats déçus de l’évolution de leur situation professionnelle récente et prêts à se reconvertir ou même parfois à tout quitter pour des promesses plus ou moins vagues.
Dans les entreprises, au-delà du manager, nous observons que ce sont généralement les salariés plus anciens ou plus précisément les plus investis qui limitent ce turn-over par leur propre exemple. Capitaliser sur ces ressources dévouées pour pérenniser les actions du terrain apparaît primordial. Nous avons tous identifié ces femmes et ces hommes au dévouement indéfectible vis-à-vis de l’entreprise à laquelle ils ont besoin d’appartenir. Mais si leur fidélité, leur loyauté et leurs compétences font la force d’un employeur, leur surinvestissement n’est pas infini et peut entraîner chez certains des conséquences sur leur santé ou de leur vie personnelle susceptibles de réimpacter finalement l’aspect professionnel. Forte de ce constat, l’entreprise n’aurait-elle pas le devoir d’agir pour aider ces salariés dans la gestion de leur engagement conscient ou inconscient les prémunir autant que faire se peut contre ces impacts négatifs ? Quelle attention particulière faudrait-il porter au développement et à l’épanouissement des collaborateurs les plus engagés ? Comment éviter le passage d’une suractivité source d’énergie positive à une charge mentale trop lourde génératrice d’une pression importante sources de problèmes de tous ordres débouchant sur une perte de motivation ?
Une des réponses se trouve dans la relation au manager actant que la relation professionnelle reste un échange humain ou l’empathie prévaut. On entend certains dire qu’on ne peut pas prendre sans donner. Sur le plan professionnel force est de constater que la rémunération n’est pas une contrepartie suffisante pour maintenir l’engagement. La rémunération correspond selon beaucoup « seulement » à un travail effectué ou à des compétences apportées pour une mission et une durée déterminée. Quel que soit son niveau, la paie ne justifierait pas un jusqu’auboutisme qui peut aller jusqu’à être perçue comme une forme soumission. D’une manière générale, les managers qui revendiquent des succès nous disent qu’il leur est nécessaire de se demander régulièrement si leurs collaborateurs les plus performants ou les plus engagées se portent bien. Selon la réponse, ils agissent en conséquence en réévaluant au besoin la fixation des objectifs, des moyens alloués et des ressources engagée en regard de la charge de travail. Ils font aussi remarquer qu’un manquement managérial sur ces points peut aller jusqu’à entraîner des conséquences juridiques pour l’entreprise.
L’empathie en management apparait comme une pratique à mettre en œuvre au quotidien. Si l’outil de production a besoin de maintenance et d’énergie pour fonctionner, les équipes ont non seulement besoin d’attention, de directives claires et de soutien mais aussi de repos et de coupure pour se libérer du travail et maintenir les motivations d’autant plus en période critique. L’entreprise pour préserver ses ressources doit veiller sur chacun mais surtout sur celles et ceux se montrant les plus engagés et pour lesquels on peut avoir tendance à reporter l’attention au lendemain parce qu’on les sait fidèles.
Soigner ceux qui se plaignent rarement et ne réclament pas grand-chose, ceux qui se montrent toujours arrangeants, volontaires et partants contribue de toute façon à renforcer l’équipe. Les salariés engagés montrent une forme de foi contagieuse dans l’entreprise et dans son management. Les collaborateurs et les collaboratrices les plus engagées sont celles et ceux qu’il faut surveiller le plus pour leur éviter de se sentir abandonnés. Car risquer de perdre un seul de ces profils, par négligence, c’est risquer de perdre bien plus qu’une ressource.
