Qui d’autre qu’un manager piloterait mieux ses collaborateurs dans l’action ?

François Rotteleur
Qui d’autre qu’un manager piloterait mieux ses collaborateurs dans l’action ?

© Pixabay

Si beaucoup s’accordent à dire d’expérience que la réussite des initiatives commerciales des entreprises qu’elles soient physiques ou en partie digitales dépend toujours pour beaucoup des équipes sur le terrain, de leurs compétences et de leur motivation, les managers de la distribution automobile notamment, nous rapportent encore souvent leurs difficultés à développer l’engagement chez leurs collaborateurs. D’autre part et malgré une conjoncture de changement qui cultive beaucoup d’incertitude chez les salariés, nous rencontrons toujours des candidats déterminés, compétents et ayant foi en l’avenir prêt à prendre des risques pour faire évoluer leur situation. Selon l’idée que l’envie crée de la performance, il reviendrait alors aux managers de créer les bonnes conditions pour la susciter sainement en évitant que la pression délivrée au nom de la recherche de performance ne finisse par la détruire.

Parce l’engagement d'un salarié se mesure en partie sous l’angle de sa motivation, parce que la motivation apparente du salarié dépend de sa réponse à la logique de résultat imposée dans l'entreprise et parce que cette contrainte induit, lorsqu'il y a succès, une récompense concrète voulue personnalisée, rationnelle et proportionnelle à l'effort fourni, la dimension émotionnelle est parfois négligée par l’animateur alors que ce sont les émotions qui sont pour beaucoup à l'origine de l’envie.

Les émotions positives stimulent l’engagement. A l'inverse les émotions négatives comme l'angoisse, la peur ou le sentiment d’injustice dans la répartition de la richesse produite provoquent des contre-performances. Au-delà des paie-plans et de la gestion des carrières travailler sur l'émotion positive qui produit l'envie de chacun d'avancer apparait à ceux qui réussissent le mieux comme essentiel pour donner à un collectif l’énergie d’entreprendre et la fierté de réussir.

Dans l'entreprise, aux dires de ces derniers, c'est une responsabilité à partager entre dirigeants et managers. Les "chefs" qui donnent envie auraient un rapport plus équilibré entre le temps court de la réaction et le temps long de la projection. Ils seraient convaincus que les bons résultats ne sont que la conséquence d’un projet collectif dont la finalité peut être aussi bien un progrès social que technique. Le profit qui en découle n’étant plus pris seulement pour le but mais plutôt comme une conséquence nécessaire. La communication de ces managers est alors entendue comme un acte de sincérité plaçant sur un pied d’égalité le client et le salarié pour faire émerger de nouveaux terrains d’entente ou l’action collective redevient possible.

Pour créer de l’optimisme, il résulte des différents avis que les managers ne pourront définitivement plus se positionner seulement comme des contrôleurs, supervisant et mesurant sans relâche tout ce qui peut l’être mais comme coach passant plus de temps avec chaque collaborateur pour devenir des inducteurs de motivation en transformant les difficultés en défis stimulants, en valorisant les succès pour entretenir la fierté et en apprenant à leurs équipiers comment prendre du recul face aux difficultés. Les services RH ou dans le cas des PME les dirigeant eux-mêmes sont attendus pour contribuer à révéler la part heureuse et positive présente dans toute entreprise en multipliant les initiatives bienveillantes pour favoriser le ferment d'un dialogue économique et social où chacun comprend et accepte la logique de l’autre.

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