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Dans une conjoncture difficile, le turn-over de certaines entreprises peut parfois exploser. Nous observons cependant que ce sont souvent les salariés plus anciens ou plus précisément les plus investis qui limitent le phénomène par leur propre exemple. Dès lors, il semble naturel de capitaliser sur ces ressources dévouées pour pérenniser les actions du terrain. Nous avons tous identifié cette catégorie particulière de femmes ou d’hommes au dévouement indéfectible vis-à-vis de l’entreprise à laquelle ils ont besoin d’appartenir. Mais si leur fidélité, leur loyauté et leurs compétences font la force d’un employeur, leur surinvestissement peut chez certains entraîner des conséquences sur leur santé ou leur vie personnelle et réimpacter finalement l’aspect professionnel.
Selon ce constat, l’entreprise n’aurait-elle pas le devoir d’aider ces salariés dans la gestion de leur engagement conscient ou inconscient, afin d’en anticiper les impacts négatifs ? Y aurait-il une attention particulière à porter au développement et à l’épanouissement des collaborateurs les plus engagés, qui se donnent sans compter pour pérenniser leur collaboration dans la durée ? Comment éviter le passage d’une suractivité, source d’énergie positive, à une charge mentale trop lourde, génératrice d’une pression importante, sources de problèmes de tous ordres débouchant sur une perte importante de motivation voire de dépression ?
Une des réponses se trouve dans la relation au manager, actant que la relation professionnelle reste un échange humain ou l’empathie prévaut. On entend certains dire qu’on ne peut pas prendre sans donner. Sur le plan professionnel force est de constater que la rémunération n’est pas une contrepartie suffisamment nourrissante pour maintenir l’engagement. La rémunération correspond selon beaucoup « seulement » à un travail effectué ou à des compétences apportées pour une mission et une durée déterminée. Quel que soit son niveau, la paie ne justifierait pas un "jusqu’auboutisme" qui peut aller jusqu’à être perçue comme une forme de soumission.
D’une manière générale, les managers qui réussissent le mieux nous disent qu’il leur est nécessaire de se demander régulièrement si leurs collaborateurs les plus performants ou les plus engagées se portent bien. Selon la réponse, ils agissent en conséquence en réévaluant au besoin la fixation des objectifs, les moyens alloués et les ressources engagées, en regard de la charge de travail induite. Ceux-là font remarquer qu’un manquement managérial de cet ordre peut aller jusqu’à entraîner des conséquences juridiques pour l’entreprise. De l’avis de tous, l’empathie en management est une pratique à mettre en œuvre au quotidien. Si l’outil de production a besoin de maintenance et d’énergie pour fonctionner, les équipes ont non seulement besoin d’attention, de directives claires et de soutien mais aussi de repos et de coupure, pour se libérer du travail et maintenir les motivations.
Il ressort que pour préserver ses ressources, l’entreprise doit veiller, bien sûr, sur chacun mais particulièrement sur celles et ceux se montrant les plus engagés et pour lesquels on peut avoir tendance à reporter l’attention au lendemain parce qu’ils sont fidèles et engagés même en période de crise. Soigner ceux qui se plaignent rarement et ne réclament pas grand-chose, se montrant toujours arrangeants, volontaires et partants. Ils montrent une forme de foi dans l’entreprise et dans son management qu’il peut être plus facile de ne pas décevoir. Avec eux, il faut aussi maintenir un certain niveau d’attention et de reconnaissance pour leur éviter de se sentir abandonnés.
Les collaborateurs et les collaboratrices les plus engagés sont celles et ceux qu’il faut surveiller le plus. Car risquer de perdre un seul de ces profils, par négligence, c’est risquer de perdre bien plus qu’une ressource.
