Sur le chemin des transformations

François Rotteleur

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Sur le chemin des transformations

En ce début d’année, nous entendons beaucoup d’avis divergents sur le futur modèle qu’adoptera la distribution automobile. Des optimistes aux cassandres, chacun y va de son scénario au risque de plonger parfois les équipes dans un doute insoluble. Pourtant les meilleurs managers nous rappellent qu’en attendant des informations plus concrètes, il faut rassurer pour surtout continuer à produire. « Redonner confiance à nos collaborateurs c’est leur montrer comment et pourquoi l’horizon pourrait s’éclaircir », nous a dit l’un d’entre eux, constatant que l’optimisme n’est pas systématique chez l’humain.

Pour des raisons notamment culturelles les médias, la rumeur ou les conversations privées favorisent l’esprit critique et valorisent la capacité à mettre en perspective les difficultés probables plutôt que les chances de succès. Ils prônent l’hyper conscience de la menace d’un échec hypothétique. L’optimiste dans ce cas est souvent considéré comme un individu un peu naïf, insouciant, déconnecté du monde, grand enfant un peu rêveur qui n’a pas la mesure des choses. Pourtant on dit aussi que l’optimiste voit l’opportunité dans la difficulté quand le pessimiste voit des difficultés dans chaque opportunité. Optimisme et réalisme sont souvent dissociés à tort sans doute. Dans la sphère professionnelle souvent, la mise en avant de la conscience du risque est reconnue comme une science. Cette posture évaluée comme la plus rationnelle par certains prive parfois la plupart d’un mode de pensée mieux adapté à l’atteinte d’objectifs plus ambitieux.

Dans la plupart des situations, sans chercher à souligner outrageusement les raisons de se réjouir pour mieux occulter celles de s’inquiéter, on peut souligner les bienfaits de la présence d’un ou plusieurs collaborateurs au tempérament optimiste dans une équipe comme l’intérêt pour le manager d’en entretenir l’esprit. L’optimisme est contagieux. Sur le terrain, nous constatons régulièrement qu’un candidat au tempérament optimiste peut se montrer plus déterminé. Là où certains voient un risque, ces tempéraments ont généralement tendance à se réjouir de la stimulation intellectuelle apportée par la complexité d’une situation. Stimulés par le défi, ils ont tendance à agir la plupart du temps en se focalisant sur le but à atteindre. Ils peuvent se montrer extrêmement inventifs pour surmonter les obstacles et restent dans la majorité des cas persuadé qu’une solution existe même s’ils ne la trouvent pas d’emblée. Ces caractéristiques les rendent plus collaboratifs que d’autres et font qu’ils hésitent moins à s’entourer de personnes qui peuvent les aider.

Pourtant nous constatons aussi que d’une part les managers ne semblent pas toujours conscients de la nécessité de préserver ce potentiel chez leurs collaborateurs et que d’autre part faute de reconnaissance pour lui-même et son apport à l’équipe, même un optimiste peut s'user. Si les managers ne peuvent exiger un optimisme indéfectible de la part de leurs collaborateurs, ils peuvent cependant en cultiver l’esprit notamment en s'appuyant sur la valeur de l'exemple pour favoriser l’osmose, par exemple en veillant eux-mêmes par leurs propos et dans leurs actes à adopter une approche plus optimiste des projets.

C'est une démarche gratuite qui peut être promue progressivement, d'abord sur des périmètres restreints, puis généralisée à des projets plus importants. L’optimisme ainsi cultivé pourra faire naitre une agilité supplémentaire en permettant à coup plus sûr, dans les moments incertains, concurrentiels ou de crise, d’être prêt à mieux rebondir sans se laisser déstabiliser. L’optimisme peut faire peur mais c’est en désacralisant la prise de risque et en encourageant l’autonomie des collaborateurs que les entreprises trouveront de nouveaux leviers d'efficacité collective et de satisfaction individuelle pour chaque collaborateur.

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